مديريت تغيير ريشه های مقاومت تغيير بنيادی تحول سازمان تفکر سيستماتيک مديريت کيفيت جامع مديريت مشارکتی فرايند تغيير فرهنگی

شناخت مباني مديريت تغيير

شناخت فرايند تغيير فرهنگي

پيترز و واترمن "1" معتقدند که يکي از صفات برجسته سازمانهاي بسيار موفق آن است که فرهنگي بسيار توانا و پيشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ کار را چنين تعريف مي کند: آميزه اي ازديدگاهها، مناسبات ، ظرفيتهاي پيشرفته ، عادات وانگاره هاي رفتاري ديگر، که نمايانگر عوامل حرکت و دگرگوني سازمان هستند. سينها "3"فرهنگ کار را به گونه اي ديگر تعريف کرده است .او فرهنگ کار را برايند اثر اطلاعات يا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان مي داند که در نقشهاي ديرينه و رايج ، هنجارها و اصول ارزشي مرتبط باکار خود را نشان مي دهند. تلاش براي تعريف وتبيين فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثربرهم کنش متقابل مردمان گوناگوني که در يک نظام جمعي ايفاي نقش مي کنند پديد مي آيد و البته لازمه ايفاي نقش ، همکاري متقابل است .

فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرايندهاي مديريت پيوندي تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره هاي مديريت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معين مي کنند، ضرباهنگ عمليات را نشان مي دهند و بر فرايند تصميم گيري اثر مي گذارند.شوق به اقدام را برمي انگيزند و فرهنگ ، سبب برانگيختن شوق افراد به کوشش تمام عيار در راه آفرينش سيما و چشم انداز آينده مي شود، آن چنان چشم اندازي که متضمن دستيابي سازمان به هدفهايش باشد و از اين رو مشروط است به توانايي ، رفتار و اصول ارزشي افراد.

گرايشهاي اخير به سوي آزادسازي ،خصوصي سازي و جهاني سازي ، متضمن چند>بايد فوري " براي تحول فرهنگي است . درنظامهاي اقتصادي متمرکز شايستگي عمده مديران در چنبره تکرار قالبهاي کليشه اي مديريت اسير شده است . آنها مي کوشند زمينه پذيرش اوامر و فرامين مديريت را در بين افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشايستگيهاي اصلي مديران بايد چنان گسترش يابد که زمينه براي اجراي احکام انواع سهامداران ــ که در واقع سپهر اجتماعي 3 دنياي کسب و کار محسوب مي شوند ــ فراهم آيد.

به عنوان مثال ، همين چند سال پيش ، بيشترسازمانها کمتر به خواست مشتريان اعتنا مي کردندزيرا دامنه اختيار مشتريان محدود بود. به سبب نبود رقابت يا محدود بودن آن ، مرغوبيت ، قيمت ،موعد تحويل ، مسئوليت شناسي و مانند اينها درکانون توجه نبود. بر همين قياس امروز کساني که سرمايه دارند و مي خواهند سرمايه گذاري کنند اين فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمايه خود را به کار اندازند. بنابراين سازمانها بايد

به علائق آنها توجه کنند و نيازشان را پاسخگوباشند. اين دگرگونيها بايد انگاره هاي رفتاري سازمانها "و همين طور سپهر رواني 4" کارکنان رامتحول سازد.

در جهاني که رقابتها دم افزون است ، سازمانهادريافته اند که فرهنگ سازمان بيش از هر عامل ديگر مي تواند در کاميابي يا ناکامي آنها دخيل باشد. تحول فرهنگي در سازمانهايي که با اسلوب مديريت سنتي بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوي فکري و جهان بيني مديريت است . دوعامل اصلي در اهتمام به مسئله تغيير، يکي قبول وجود هدفهاي متعاليتر، و ديگر، حس تعلق افرادبه نظامهاي بزرگتراست . فرايند تغيير دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حياتي دارند. بعد پهنا يادربرگيرنده اشخاص کليدي و برجسته است ياتمامي سازمان را دربرمي گيرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئوليتها، ارزشيابيها، انگيزه ها، ساختار،فناوري ، مهارتها و دانش است . هر سازماني که بخواهد دست به تحول ريشه اي بزند بايد ژرفا وپهناي متناسب با آن تغيير را مشخص کند.

مديريت کيفيت جامع ، به مثابه فرايندي ازفرايندهاي تغيير فرهنگ

موهانتي و لاکهه "4" براي تبيين مفهوم مديريت کيفيت جامع به بررسي ادبيات آن پرداخته اند:جستجو براي اعتلاي اين مفهوم ، براي يافتن نگرش درست و فرايندهاي نظارتي لازم ، براي پيشگيري از نقايص کار و بهينه کردن ميزان خشنودي مشتريان از راه بهسازي مداوم فرآورده ها، بهسازي مداوم فضاي کار و فرايندهاي کار که منجر به افزايش کارآيي و ثمربخشي شود.سازماني که پيرو مديريت کيفيت جامع است مي کوشد تا به طور مستمر با بسيج تلاش تک تک کساني که در درون سازمان درگير موضوع هستند،انتظارات مشتريان سازمان "چه مشتريان بيروني وچه مشتريان دروني " را براورد و حتي از مرزتوقعات آنها نيز فراتر برود.

مديريت کيفيت جامع سبب مي شود که مناسبات بين مديران و کارکنان متحول شود و هرکس دريابد که کميتش بدون همکاري ديگران لنگ است . مديريت بايد کاري کند تا کارکنان درک کنندکه نياز سازمان محدود به استفاده از نيروي جسماني آنها نيست بلکه دست و دل و درايت آنهارا باهم لازم دارد و اين همان اصل سه دال 5 است که موهانتي مطرح کرده است "5". هر ضعف و نقصي که در هر جاي سازمان پيدا شود به پاي مديريت نوشته مي شود. شرکتهايي که در امر مناسبات مديريت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقيتهاي چشمگيري دست مي يابند، پابندباورهاي زير هستند:

* اساس موفقيت پايدار، اصل احترام به منزلت انساني است .

* هر تغيير چشمگير و بلندمدت برآمده ازدگرگونيهايي است که به دست افراد ايجاد مي شود.

* کارکنان ، کالاي مصرفي يا هزينه اي که بايد ازآن کاست " نيستند. کارکنان را بايد به منزله ذخيره اي دانست که به کمک اصول مراقبت پيشگيرانه و پيش بينانه 6 ارزش آن بيشينه مي شود.

* بايد با بهره گيري از ابزارهايي چون امنيت شغلي ، مشارکت در تصميم گيري ، آموزش ، حذف موانع اجتماعي و غيره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکيفيت زندگاني کاري افراد، به طور کلي ، بهبوديابد.

ايجاد تيم ، به منزله سازوکاري براي تغيير

بهره گيري از کار تيمي به مثابه ابزار راهبردي مشارکت کارکنان در پيشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشي فعاليتهاي درون گروهي و بين گروهي مي شود تا >کار درست به شيوه درست " انجام شود. تيم سازي سازوکاري است که فرايندهاي تصميم گيري و مشکل گشايي سازمان را بهبودمي بخشد و در اين راه نقش نظام مشارکت در اموربسيار برجسته است . اگر بخواهيم مديريت کيفيت جامع را تعالي ببخشيم ، چاره اي جز ايجاد تيمهاي "نيمه " خودگردان نداريم . اين تيمها در واقع همان گروههاي کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پيشه تشکيل مي شوند. آدمهاي چندپيشه ،انواع وظايف را به عهده مي گيرند، وظايف خود راداوطلبانه معين مي کنند، ريشه نابسامانيها را پيدا وموشکافي مي کنند، بي واسطه درگير تصميمهاي عملياتي مي شوند و آن تصميمها را در محيط کاربه مرحله عمل مي رسانند. تيم سازي ، بخشي است از رويکرد مديريت مشارکتي .

طبق نظر گوستافسون و کلاينر "6" ويژگيهاي تيمهاي پرکار و موفق عبارت است از:

* ادراک مشارکتي

* همبستگي در مناسبات

* اشتراک در مسئوليت

* تعيين مقصد غايي

* فراواني ارتباطات

* قراردادن آينده در کانون توجه

* قراردادن وظايف در کانون توجه

* استعدادهاي خلاق

* واکنش سريع

تيمهاي پرکار و موفق در سازمانهايي پامي گيرند که در آنها مسئوليت کارکنان در عملکردتيم به اندازه مسئوليت مديران است "و کارکنان به مسئوليت خويش آگاهند". اعضاي هر تيم بايدبدانند که به طور تيمي کار مي کنند و بايد چرايي اين کار را نيز بدانند. اعضاي تيمها، هنگام حل مشکلات ، بايد توجه داشته باشند که فلسفه کارتيمي رفع و رجوع مشکلات نيست ، بلکه تک تک آنها و هم چنين کل تيم بايد از فرايند حل مشکل درس بگيرند. هر عضو تيم ، بر اثر عضويت ،فرصت آن را پيدا مي کند که خود را "و ديگران را"اصلاح کند، محيط کار را دلپذيرتر کند، به رونق شرکت ياري رساند و بر پاسداشت مشتريان بيفزايد، و...

يکي ديگر از قلمروهاي تيم سازي ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پايين ، از پايين به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضاي سازمان باهمديگر. اگر قرار باشد تيمها در کار خود کامياب شوند بايد تغييراتي را که در پي انجام آن هستندچون فرصتي براي رشد و بالندگي تلقي کنند.تيمها بايد از وضع موجود احساس ناخشنودي کنند. هر تيم بايد جايگاه و نقش کنوني "زيربخش "سازمان و حکمت آن را تشخيص دهد. در اين مرحله از شناخت ، تمرين فرهنگ سازي ضرورت دارد. براي اين که کارکنان قدرت آفرينندگي واستعدادهاي خويش را به کار گيرند بايد در سازمان محيطي شفاف فراهم شود. سبب ناکام ماندن بسياري از تلاشهايي که براي مشارکتي کردن امورانجام مي شود آن است که نظامها شفاف نيستند ونوعي سياست >باري به هر جهت "7 بر آنها حاکم است .

تيمها اين توانايي را دارند که بي درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به کار شوند. بي گمان چنانچه به کارکنان اختيار لازم تفويض شده باشد و ماانجام >کارهاي بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشيم ،آنها نيز متقابلا از مديران خويش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهيت مديريت بايد ازپاييدن و نظارت به همياري و حمايت تبديل وامکان پاداش دهي و قدرشناسي فراهم شود.

رهبري کارآمد، به منزله عامل تحول

توفيق هر نهادي که بر اثر يا به خاطر نظامهاي انساني پديد آمده است ، عمدتا مرهون کيفيت رهبري آن است . رهبر اين گونه نهادها موظف است چنان حال و هوايي فراهم آورد که ايجاد دگرگوني مناسب در فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج يابدو ابتکار و نوآوري تشويق شود. کاميابي و ناکامي هر رهبر در گرو توانايي کار کردن با انواع کارکنان است . يعني کساني که مهارتهاي گوناگون دارند واصول ارزشي و اعتقادي آنها با هم يکسان نيست .از جمله ديگر شرايط توفيق در رهبري بهره مندي از کمک و همکاري کاردانان و متخصصان درجهت نيل به هدفهاي مطلوب است .

با پيدايي و تکامل مفاهيم و رويکردهاي تازه درسازمانهاي کار، از قبيل عدالت اجتماعي ، طرحهاي حمايت و جبراني ، ايجاد برابري در فرصتها و جزآن ، بايد در پي رهبراني باشيم که به جاي خودکامگي نرمش پذير، آگاه ، اصيل و راستگوباشند و کردار آنها سرمشق زيردستان باشد.

عوامل انگيزشي کارکنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولي نيست . اين پاداشهاي اجتماعي و غيرمادي را بايد گهگاه از نو مرور کرد.خشنودي شغلي هم مي تواند ذاتي باشد و هم بروني . زماني سازمانها مي کوشيدند با پرداخت دستمزد بيشتر، با دادن مزاياي جنبي يا ديگرپاداشهاي >مستقيم "، بر خشنودي شغلي کارکنان بيفزايند. اين کار سبب غفلت از جنبه هاي رضايت درون و ايجاد نوميدي و سرخوردگي در ميان کارکنان مي شد.

در مجموع کارکنان اين دوره با سوادترند و دربيرون از محيط کار فرصتهاي بيشتري براي آموختن دارند. آگاهيهاي آنها نيز در قياس باکارکنان نسلهاي پيشين بيشتر است ، رسانه هاي ارتباطجمعي سبب شده است که همه کمابيش ازامور مطلع باشند، بخصوص ميزان آگاهي مردم ازمسائل مربوط به کيفيت زندگي افزايش يافته است . بنيس "7" مي گويد: >شرط بقاي سازمانها درسده بيست و يکم داشتن رهبراني از نسل جديداست ، آري رهبر نه مدير. اين تمايز در واقع يک تمايز مهم است . رهبران بر شرايط ناپايدار، پرآشوب و مبهم چيره مي شوند، شرايطي که غالبا مارا در تنگنا قرار مي دهند و اگر آنها را به حال خودرها کنيم ما را خفه خواهند کرد. اما مديران به جاي اين عوامل ، به آنها تن مي دهند."

او در ادامه به معرفي تفاوتهاي مديران و رهبران مي پردازد. انسان مي تواند رهبر باشد بي آن که مديرباشد، و مي توان مدير باشد بي آن که رهبر باشد.براي آن که رهبران بتوانند در سازمانها تحول ايجادکنند نبايد نماينده افراد معدودي باشند، آنها بايدبتوانند تواناييهاي رهبري موثر خويش را در خدمت به سپهر اجتماعي سازمان نشان دهند. ويژگيهاي رهبري موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شايستگي ، حساسيت ، پاکدامني "اخلاق " و اصالت .

طرحي براي مديريت فرايند تغيير

آن چه در زير مي آيد طرحي پنج مرحله اي براي مديريت فرايند تغيير است :

1. مرحله تدوين

* تشخيص نياز به تغيير "چرا، چه چيز، کجا،چه کسي "

* طراحي برنامه هاي پيشرفت و رشد منابع انساني به منظور ايجاد شايستگيهاي اساسي در حوزه هاي مديريت کيفيت جامع ، رهبري ،مديريت بر تيمها و جز آن به گونه اي که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ايفاکنند.

2. مرحله شروع

* فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد

* گسترش دامنه احترام به منزلت انساني از راه ايجاد نظامهاي شفاف ، ايجاد اعتماد و توجه به علايق متقابل

* بهره برداري از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهاي رسمي

* راهبري روند مشکل گشايي و تصميم گيري ،آموزش شيوه رفع مناقشات و آموزش مديريت مشارکتي براي گسترش تعامل جمعي بين انواع گروههاي تخصصي و درنتيجه براي تحقق همکاريهاي گروههاي تخصصي مختلف .

3. مرحله آزمايش

* اجراي يک طرح آزمايشي با در نظر گرفتن جريان بازخورد و ارزشيابي

* طراحي سازوکارهاي لازم براي مداخله به منظور از ميان برداشتن موانعي که مسير تغييررا سد مي کنند.

4. مرحله گزينش و جااندازي

* پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان

* مراقبت از ميزان انگيزش افراد از راه تجديدنظر در نوع انگيزه ها و پاداشها و شيوه اجراي آنها

5. مرحله پاياني : تعميم به ساير نظامها

* پخش گزينشي ، و

* پخش بنيادي

نتيجه گيري

ما در عصر دگرگونيهاي محيطي ــ خواه اجتماعي ،سياسي ، و خواه اقتصادي ــ زندگي مي کنيم . اگرسازمانهاي ما بخواهند پايدار و سر بلند بمانندبايد نسبت به اين دگرگونيها واکنش مناسب نشان دهند. دگرگونيهاي سازماني بايد خواستهاوکيفيتهاي متغير نيروي انساني را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهاي متغير مشتريان آگاه وموشکاف توجه کنند. به احتمال زياد سازمانهايي که مديريت آنها از نوع سنتي و سلسله مراتبي است و از فرهنگ اتکا8 پيروي مي کنند در اين عصرجديد جايي ندارند.

چنانچه نگرش و ديدگاه مديران ارشد درست باشد اين امکان وجود دارد که در فرهنگ وديدگاههاي سازمان ، تحول ريشه اي ايجاد کنند.

مي توان با بهره گيري از ابزاري چون مديريت کيفيت جامع ، و ساختاري نظام مند در سازمان دگرگونيهاي بنيادي ايجاد کرد. سازمانهايي که دراهتمام به اين دگرگوني ناکام مي مانند فرصت ادامه حيات را از دست مي دهند!

برچسب ها : مديريت تغيير|ريشه هاي مقاومت | تغيير بنيادي|تحول سازمان |تفکر سيستماتيک|مديريت کيفيت جامع| مديريت مشارکتي|فرايند تغيير فرهنگي

خط تولید  ، خدمات فنی و مهندسی ،کارخانه تولید ،خط تولید لوله پنج لایه pex،خط تولید لوله پکس ،محصولات پلیمری ،صنعت پلیمر ، محصولات لاستیک و پلاستیک ، ماشین آلات تولید ،راه اندازی کارخانه ، نصب و راه اندازی خط تولید ، مشاوره صنعتی ، مشاوره تولیدی ،سرمایه گذاری صنعتی و تولیدی ، طرح توجیهی ، پروژه صنعتی ، سازنده خط تولید ،سازنده ماشین آلات ،اکسترود تولید ،سازنده اکسترودر تولید ،اکستروژن ،سازنده_دستگاه تولید لوله پنج لایه ،پلیمر ،تکنولوژی تولید ،فرآیند تولید ،تجهیزات صنعتی،

خط توليد پروفيل در و پنجره upvc، خط توليد داکت برق، خط توليد پنل ديوارپوش ، پانل ديواري و سقف کاذب pvc، خط توليد لوله پليکا PVC، خط توليد لوله تک لايه PEX ،خط توليد لوله پنج لايه کامپوزيت آلومينيوم و پکس  PEX AL PEX، خط توليد لوله يک لايه وچند لايه پلي اتيلن و پلي پروپيلن و پکس PP,PE,PEX، دستگاه لمينيت پانل، دستگاه هات استمپ پانل PVc خط UV ، هاي لايت يا براق پانل

,p production line FIVE LAYER PIPE ,PEX FIVE LAYER PIPE ,PIPING_PEX ,TUBE PEX ,PEX piping, ,PEX_AL_PEX ,PEX PIPE ,PEX_TUBE,production line ,PRODUCTION LINE POLYMER ,Trading Company, ,Production plan ,Industrial design ,Production Project ,Industrial project ,Technical Services ,Engineering services ,production technology ,Production Process ,Industrial equipment ,Machinery, ,Machine ,Setup Factory ,Installation production line Industry,Extrude,extrusion ,Industrial, ,Manufacturer production line, Manufacturer machines and machinery, #pex_pipe_production_line,

,Pex pipe machinery, Pex pipe machine, FIVE LAYER PIPE , ، PIPE PEX-AL-PEX ، pex five layer pipe production line, pex piping production machine  pex pipe، pex tube machinery، PEX tubing، PIPE MANUFACTURE pex-al-pex-pipe-five-layer-production-line-machinery-machine- piping-tubing-tube-ManufacturerEX-AL-PEX PIPE production machine|pex five layer pipe production line| piping machinery| tube tube|PEX tubing| tubing MANUFACTURE FIVE LAYER PIPE , , PERT ، PIPE PEX-AL-PEX ،pex pipe , pex five layer pipe production line, pex pipe production line  pex، pex piping ، pex pipe mashinery، PEX PIPE MACHINE،PEX AL PEX PIPE

خط توليد لوله پنج لايه و تک لایه آلومینیوم و پکس pex ، ماشین آلات توليد لوله پنج لایه و تک لایه پکس PEX ، دستگاه تولید لوله هاي پنج لايه ، کارخانه تولید لوله پنج لایه PEX ، خط تولید لوله تک لایه PEX , PERT خط-تولید-دستگاه-لوله-پنج-لایه-پکس-آلومینیومخط توليد لوله پنج لايه و تک لایه کامپوزیت آلومینیوم و پکس pex ، ماشین آلات توليد لوله پنج لایه و تک لایه پکس PEX ، دستگاه تولید لوله هاي پنج لايه ، کارخانه تولید لوله پلي اتيلن PEX ،