ماموريت سازمان |تفكر استراتژيك|نقش رهبري|ويژگيهاي رهبري|طراحي سازمان| شرکتهاي موفق|تغييرات محيطي|ارزش هاي مشتريان|نيازهاي بازار |بهبود عملکرد |محيط سازمان|فرهنگ سازماني|شرايط محيطي

ويژگيهاي سازمانهاي با عملکرد برتر

1- چشم انداز و ماموريت سازمان

در يک سازمان با عملکرد برتر پيشرانه هاي21  اصلي عملکرد توسط بيانيه ماموريت تبيين مي شود. يکي از مهمترين و زيربنايي ترين ويژگي يک سازمان با عملکرد برتر ماموريت و چشم انداز آن مي باشد. چشم انداز معماران سازمانهاي برتر ساختن شرکتي است که تا مدتها پس از رفتن آدمها(يعني فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را توليد کند. چشم انداز بنيانگذاران اصلي سازمانهاي برتر کاربري فکر بکر در دنياي عمل نبوده بلکه بزرگترين دستاورد  آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودي آن مي باشد. لذا رهبران اين سازمانها بيشتر از آنکه به وقت گويي بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند.

تحقيقات ثابت مي کند که قطعه اصلي ساعت تيک تاک کننده شرکتهاي آرماني از جهان بيني محوري، اصول ارزشي و هدف غايي آن شرکتهاست که همگي برتر و والاتر از سود هستند(كالينز  و پوراس، 1997،صص76-49). چشم انداز اين سازمانها  يک چشم انداز قوي، رويايي ، معني دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هيجان وا مي دارد اين چشم انداز بر مبناي ماموريت سازمان بوده بوده و يک تصوير بزرگي را ارائه مي كند كه مي تواند واحد هاي سازماني از طريق اهداف مشترک، آرزوهاي مشترک و مقاصد فراگير متحد و يکپارچه سازد( وآل 2005).

2- اهداف بلند پروازانه

سازمانهاي موثراهداف روشن قابل اندازه گيري را تدوين مي نمايند و اين اهداف را بصورت آبشاري با هدف بيان اهميت اهداف نه صرف انجام تلاش درسطح واحدها خرد مي کنند(هاردستي2003). تعيين اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گيري و قابل دستيابي از جمله ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر مي باشد( وآل 2005). دلبستگي به هدفها و برنامه هاي بلند پروازانه  و گاه خطرناک  و چالش با آنها راهي است که شرکتهاي آرماني طي مي کنند.

همه شرکتها هدف دارند اما بين داشتن هدف و سر سپردگي به آن و تلاش جانانه در راه رسيدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموريت سفر به کره ماه روشن و گيرا است و سبب تمرکز تلاشها و ايجاد روحيه جمعي وگروهي مي شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق سازمان  به سادگي از نيل به هدف آگاه مي شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر مي گيرد و به کار وا مي دارد. به علاوه قابل لمس، نيرو بخش وکاملا متمرکز بر يک موضوع خاص است. هدف بلند پروازانه هدفي است که با کمترين توضيح به آساني از طرف کارکنان درک مي شود

. انتخاب هدفهاي بلند پروازانه جسارت مي خواهد زيرا شرکت را در وضعيتي قرار مي دهد که با عقل و دور انديشي منافات دارد اما نيرويي که سبب پيشرفت مي شود نهيب مي زند که ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم اين هدفها هدف عادي نيستند بلند پروازانه و جسورانه اند. انگيزه آفريني براي پيشرفت فقط منوط به داشتن هدف نيست بلکه به ميزان تعهد به هدف نيز وابسته است. هدفهاي بلند پروازانه در نظر بيروني ها جسورانه جلوه مي کند تا در نظر درونيها( كالينز و پوراس، 1997،151-134).

3- تفکر استراتژيك

 تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر يك تفكر استراتژيك بوده كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي سود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز شود و از پرداختن به همه امور اجتناب شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از طريق تلفيق فعاليتهايي كه در كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان مزيت رقابتي خلق مي كند (غفاريان و كياني 1384).

تفکر خارپشتي حاكم بر اين سازمانها باعث مي شود که سازمان بر روي يک زمينه که در آن مي تواند بهترين باشد تمرکز نموده و از پراکنده کاري، متفرق و بي ثبات بودن پرهيز کند. اين مفهوم از طريق سه محور فکري قابل دستيابي است: شناسايي زمينه اي که در آن مي توان بهترين عملکرد را داشت، شناسايي عامل حرکت و موتور اقتصادي و شناسايي زمينه اي که به آن اعتقاد وافر وجود دارد. براي داشتن يک مفهوم خارپشتي کاملا رشد يافته به تمام اين سه محور فکري نياز است . سازمان به جاي بهترين بودن در هر زمينه اي سعي دارد که در يک زمينه که توانايي خاصي دارد بهترين شود(كالينز، 2001،صص136-133).

همانگونه که روبرت جانسون22  مدير عامل  جانسون اند جانسون23  مي گويد " هرگز کاري را که از آن اطلاع نداريد نپذيريد" يکي از مديران ارشد سابق پروکتر اند گمبل24  مي گويد "شرکت ما هرگز اصليت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگوني را تا حدي که با کارمان تشابه داشته باشد قبول مي کنيم . هرگز نمي خواهيم سازماني متشکل از انواع شرکتهاي به هم نامربوط باشيم".

تحقيقات نشان داده است که شرکتهايي که در زمينه حيطه کاري خود اقدام به تنوع بخشي و ادغام گرده اند  بدون هر گونه ترديد در موقعيت عالي قرار داشتند. اين شرکتها با پيروي از استراتژي خود تنها به گسترشها و تنوعهايي توجه دارند که با صلاحيت و توانايي هاي اصلي شرکت در ارتباط است. اين شرکتها عليرغم ميل شديد به تنوع بخشيدن به فعاليتهاي خود از پرداختن به کارهايي که مديريت شرکت با آنها آشنايي ندارد خودداري مي کنند. شرکتهاي با عملکرد بهتر استراتژي تنوع بخشيدن به کارهاي خود را با توجه به مهارت و يا توانايي هاي اصلي خود انجام مي دهند(پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).

4- رهبري

 مديران يك از مهمترين نقشهايي كه مي بايست در سازمان ايفا كنند نقش رهبري است چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مي تواند سرنوشت سازمانها را در دنياي رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمي در ميان رهبران در سازمانهاي سنتي و سازمانهاي با عملكرد برتر وجود د ارد.

در طي ساليان گذشته فرض بر اين بود كه سازمانهاي بزرگ و موفق در راس خود رهبراني بزرگ و كاريزماتيك دارند ولي تحقيقات  انجام شده اين فرض را تاييد ننمود. لازمه آرماني شدن داشتن رهبري کبير فرهمند و آرمانگرا نمي باشد. البته بعيد به نظر مي رسد که شرکتي در راس خود همواره آدمهاي معمولي داشته باشد و بتواند به مدارج عالي و مرحله آرماني صعود کند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شرکتهاي با عملکرد برتر از رهبراني که اصطلاحا به آنها رهبران سطح پنجم گفته مي شود مي باشند. رهبر سطح پنجم فقط انساني فروتن و متواضع نيست بلکه فردي با اراده کاري تزلزل ناپذير است. اراده اي تقريبا خويشتن دارانه براي هر آنچه که براي ايجاد شرکتي بزرگ و پاينده لازم است( كالينز، 2001، ص 46).

در سازمانهاي با عملکرد برتر توانايي رهبري در تعريف يك چشم انداز روشن براي سازمان و مشاركت مناسب رهبري در اداره و پشتيباني پروژه هايي كه براي سازمان اهميت استراتژيك دارند از اهميت خاصي برخوردار است. تحقيقات حاكي از آن مي باشد كه رهبري يك سازمان با عملكرد برتر مي داند كه سازمان را كجا مي خواهد ببرد و اطمينان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مي كنند و آشكارا در كمك به سازمان در راستاي حركت به سوي اهداف درگير و فعال هستند(هارپست 2006).

اکثر مديران و رهبران سازمانهاي با عملکرد برتر افرادي هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکميت الگوي مديريت درون زا يکي از مهمترين ويژگيهاي رهبري در سازمانهاي با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم مديران پس از خود را به گونه اي انتخاب مي کنند که در نسل بعدي موفقيت سازمان به مراتب چشمگيرتر باشد. رهبران بسيار مشهور و توانايي که از بيرون وارد سازمان مي شوند نمي تواند شرکت را از موقعيت خوب به عالي برسانند. در اکثر شرکتهاي برتر مديران از افراد داخل سازمان انتخاب مي شود و به عبارتي الگوي مديريت درون زا در سازمان حاکم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايي كه رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر جهت تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده استفاده مي كنند مجموعه رفتارهايي بر آنها حاكم است كه همواره  زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.

حفظ و تقويت روابط اعتماد با کارکنان در کليه سطوح، بهره گيري از توانايي هاي خود و ديگران، ايجاد يک رهبري قوي موثر و اثربخش، فراهم سازي فرصت آزمايش و اشتباه کردن، تحريک کارکنان جهت انجام کارهاي خارق العاده ، مربيگري و تسهيلگري، تشويق تغيير و بهبود در سازمان،  تيم مديريتي متنوع ولي در عين حال مکمل، سپردن مسئوليت نتايج به افراد و قاطعيت درباره عملکردهاي ضعيف و دارا بودن يک جهت گيري بلند مدت از جمله ويژگيهاي رفتاري رهبران در سازمانهاي با عملکرد برتر مي باشد( وآل 2005).

5- طراحي سازمان

ساختار شرکتهاي موفق در نهايت سادگي است و تعداد مقامات ارشد اين شرکتها به طرز حيرت آوري اندک است. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پيچيدگي است و اغلب شرکتها در واکنش به اين پيچيدگي از ساختار ها و نظامهاي پيچيده استفاده مي کنند. لذا بزرگ شدن عمليات پيچيدگي بيشتري توليد مي کند و در اين شرايط تمايل سيستم ها به ساختارهاي پيچيده تر منطقي به نظر مي رسد. در حالي که براي موثر واقع شدن سازمان بايد مسايل براي کليه کارکنان روشن باشد و معناي اين هم ساده برگزارکردن کارهاست. شرکتهاي موفق سعي بر ساده کردن برگزار کردن کارها دارند. در شرکتهاي موفق شرايط کار و ساختار به گونه اي است که همه از فرايند کارها مطلع هستند. از ديگر دلايل موفقيت اين گونه شرکتها مي توان به اين اشاره نمود که در برخورد با تغييرات به سرعت و انعطاف کافي واکنش نشان مي دهند. اين شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهاي خود با سادگي بيشتري با شرايط کنار مي آيند  مي توانند به سادگي  به تکرار و با انعطاف پذيري و رواني بيشتري در کار خود تجديد سازمان دهند(پيترز و واترمن ،1982،395-382).

ساده سازي و تخت کردن ساختار با استفاده کاهش موانع و مرزهاي بين و پيرامون واحدهاي سازماني، تحريک مشارکتهاي بين وظيفه اي و بين سازماني از طريق ايجاد تيم هاي مديريتي و استانداردهاي همکاري در سرتاسر سازمان،  استفاده از تيم کاري خودگردان،فراهم سازي زير ساخت هاي تسهيم اطلاعات در سرتاسر سازمان، بنا کردن ساختار و يک مبناي اشتراک دانش براي جمع آوري و انتقال دانش و عملکرد هاي بهينه در سرتاسر سازمان، ايجاد يک مدل تجاري که به آساني براساس تغييرات محيطي (اعم از فرصتها و شانس هاي موجود در محيط و تغييرات در ارزش هاي مشتريان و نيازهاي بازار و تغيير شرايط بازار ) خود را با تغييرات دروني و بيروني محيط همسو مي سازد، تقويت حس مالکيت و کارآفريني را از طريق ايجاد واحدهاي کاري غير متمرکز و شبکه هاي کوچک، ايجاد يک ساختار با مسئوليت هاي مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگويي هاي روشن از طريق شفاف سازي نقش ها و مسئوليت ها بين ستاد مرکزي و واحدهاي عملياتي، تعريف مناسب از بحث پاسخگويي همزمان، بهره گيري از تيم ها و گروههاي کاري نيز از ويژگيهاي طراحي سازمان در اين شرکتها است(وآل 2005). بهره گيري از طراحي سازماني كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيري و چالاکي لازم جهت پايش تغييرات و  واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطي برخوردار است بسيار رايج مي باشد . چرا كه موفقيت يك سازمان به توانايي آن در پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد.

6- فن آوري

در يک تعريف ساده فن آوري عبارت است از ابزار، روش و عملياتي که براي تبديل اقلام مصرفي به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مي گيرند(دفت25 ، 1998،ص204). همه سازمانها نيز از فن آوري در راستاي دستيابي به اهداف خود استفاده مي کنند. سازمانهاي با عملكرد برتر تاكيد بيشتري بر روي استفاده از فن آوري براي تاثير گذاري استراتژيك بر روي كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فن آوري ارائه مزيت رقابتي براي سازمان را مورد هدف قرار داده است. استفاده از فن آوريهاي كه مي تواند در اندازه گيري اثربخشي كسب و كار به سازمان كمك نمايد(هارپست 2006). شرکتهاي با عملکرد برتر نسبت به ساير شرکتها نگرش متفاوتي در خصوص فن آوري و تغييرات آن دارند. آنها از روشهاي زودگذر و هياهوهاي تكنولوژيكي احتراز مي کنند و اما در زمينه بکارگيري فن آوريهايي که به دقت انتخاب کرده اند پيشرو هستند. اين شرکتها را فن آوري به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقي مي کنند نه عامل ايجاد کننده. آنها از فن آوريهاي استفاده مي کنند که با مفهوم خارپشتي آنها هماهنگي مستقيم دارد. آنها هر گز فن آوري را ابزار اوليه ايجاد تحول تلقي نمي کنند. با اين حال جاي تعجب است که در زمينه استفاده از فن آوري هاي برگزيده حرف اول را مي زنند ولي نتايج تحقيقات نشان  مي دهد که فن آوري به خودي خود هرگز دليل اوليه و اساسي صعود يا نزول يک سازمان نيست.(كالينز، 2001،صص229-214).

7- فرايند ها

در يک سازمان با عملکرد برتر بيان ماموريت، اتخاذ استراتژي همجهت با ماموريت و تبيين ارزشهاي محوري شرکت کفايت نمي کند. چرا که فرايند ها نيز بايد کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را براي ايجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شايد يکي از دلايلي که به موفقيت بيشتر کسب و کار کمک مي کند توجه به برخي جزئيات  و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است باشد. چون همين پرداختن به جزئيات و انجام بهبودها باعث ايجاد تفاوتهاي چشمگير در عملکرد مي شود. فرايند مجموعه گامهايي است که يک يا چند نهاده  را بکار گرفته و ستاده اي را  مي آفرينند که براي مشتري سودمند و خواستني است . شرکتهاي با عملکرد برتر اهميت ويژه اي را براي فرايند و مديريت فرايند قائل هستند چرا که ايجاد ارزش براي مشتري از طريق بکار گيري فرايندهاي موثر و کارآمد حاصل مي شود.

در شرکتهاي با عملکرد برتر مساله مهم اين است که چه کنند تا کار فرداي آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهاي برتر بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه کرده و به صورت عادت ذهني و رفتاري در مي آورند. در اين شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان هدف غايي نيست بلکه حاصل و پيآمد چرخه پايان ناپذير بهسازي خود خواسته  و سرمايه گذاري براي آينده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرماني شدن و حفظ اين رتبه مستلزم سخت کوشي و انزجار شديد از خود خواهي و رضايت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شرکتهاي موفق گوش به زنگ و هوشيار هستند و منتظر نمي مانند تا جبر بازار آنها را به انجام کاري مجبور کند آنها در درون خود شرايط بازار را ايجاد مي کنند. مديريت شرکتهاي موفق با سياستهايي که تدبير مي کند از ايستايي فاصله مي گيرند (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).

جلوگيري از سکون، خشنودي و تن آساني از طريق تغيير و نوسازي مستمر سازمان، ساده سازي و نوآوري مستمر در تمامي فرايندهاي سازمان با هدف افزايش قابليت پاسخگويي کارا و موثر ،كنار گذاشتن معيارهاي به ارث رسيده از گذشته و استفاده از معيارهايي که بر روي مشتري تمرکز دارند و نگاهي به آينده دارند، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالي و غير مالي و به اشتراك گذاري آن به همه کساني که براي بهبود عملکرد نياز دارند، توسعه سريع محصولات و خدمات براي پاسخگويي به تغييرات بازار، تقويت خلاقيت را از طريق ايجاد محيطي يادگيري و پذيراي تغيير ، به چالش گرفتن رويه هاي قديمي و  فراگير كردن تفکر بهبود مستمر و  ايجاد يک وسواس براي نوآوري از جمله ساز و کارهايي هستند که اين سازمانها براي بهبود مستمر در فرايندهاي خود استفاده مي نمايند(وآل2005). سازمانهاي برتر در فکر آسودگي نيستند بلکه همواره در  جستجوي تمهيدات  و  ساز و کارهايي هستند که موجب نارضايتي و ناخشنودي گردد. قبل از اين که الزامات محيط بيروني براي ايجاد تغيير و بهبود  به شرکت فشار  وارد کند خود  انگيزه هاي لازم را براي اين کار ايجاد نمايند. اين شرکتها از ساز و کارهاي متعددي جهت ايجاد ناخشنودي از خود استفاده مي کنند.

8- فرهنگ

فرهنگ به مجموعه اي از ارزشها ، باورها، درك و استنباط از شيوه هاي تفكر و انديشيدن كه اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترك دارند اطلاق مي شود. قدرت فرهنگ بيانگر يا نشان دهنده ميزان توافقي است كه بين اعضاي سازمان در رابطه با اهميت ارزشهاي خاص وجود دارد. اگر اتفاق نظر كاملي در باره اهميت اين ارزشها وجود داشته باشد سازمان داراي فرهنگي قوي است  و اگر توافق چندان زيادي وجود نداشته باشد آن فرهنگ ضعيف است (دفت، 1998،صص 639-631). فرهنگ قوي بطور معني دار با عملكرد كلي سازماني مرتبط مي شود. ولي زماني كه ارزشهاي فرهنگي از انطباق سازماني با محيط حمايت مي كند رابطه قوي تري برقرار مي شود. بطور واضح فرهنگ تاثير مهمي بر روي عملكرد سازماني دارد ولي زماني كه به سازمان كمك مي كند تا تغيير محيطي را پيش بيني كند و خود را با آن تطبيق دهد تاثير مثبت بر عملكرد دارد  و زماني كه مانع انطباق سازمان با محيط مي شود تاثير منفي بر عملكرد دارد(هچ26 ،2006،صص377-376 ). در سازمانهاي با عملكرد برتر انطباق و سازگاري با محيط سازمان  قويا توسط فرهنگ سازماني حمايت مي شود. چرا كه دستيابي به عملكرد پايدار بدون توان سازگاري با شرايط محيطي همراه با وجود يك انسجام دروني و توافق بر روي توجه به عوامل محيطي ميسر نمي باشد. به تعبير ديگر فرهنگ اين سازمانها از نوع فرهنگ انطباق پذيري27  مي باشد. فرهنگ حاکم براين سازمانها يک فرهنگ يادگيري مستمر مي باشد چرا که به محض توقف يادگيري رشد نيز متوقف مي شود(هاردستي 2006 ).

حاکم بودن فرهنگ مبتني بر نظم نيز از ديگر ويژگيهاي اصلي اين سازمانهاست. دستاوردهاي بزرگ و پايدار مستلزم ايجاد فرهنگي مبتني بر نظم گرايي است . ايجاد فضايي آکنده از افراد منظم که اعمالي منظم دارند و در چارچوب سه محور فکري عمل مي کنند. فرهنگ هاي مبتني بر تشريفات خشک و دست و پا گير براي جبران بي لياقتي و فقدان نظم بوجود مي آيند که خود اين امر در وهله اول ناشي از وجود افراد ناشايست در سازمان است. فرهنگ مبتني بر نظم مستلزم نوعي دوگانگي است اين فرهنگ از سويي مستلزم افرادي است که به يک سيستم منسجم پايبند باشند و از سويي ديگر در چارچوب اين سيستم به افراد آزادي و مسئوليت داده مي شود.فرهنگ مبتني بر نظم به عملکردها خلاصه نمي شود بلکه عبارت از افراد منظمي است که افکار منظمي دارند و اين نظم در اعمال آنها تاثير گذار است. اين سازمانها از ديدگاه ناظران بيروني  سازمانهايي بي روح و ملال انگيز به نظر مي رسند اما با يک بررسي دقيق تر مي بينم که اين سازمانها مجموعه اي از افراد سخت کوش هستند که شدت عمل حيرت آوري دارند. وقتي افراد منظم داريد نيازي به سلسله مراتب نداريد و وقتي افکار منظم داريد نيازي به تشريفات اداري نداريد وقتي اعمال شما همراه با نظم باشد ديگر نيازي به کنترل شدن نداريد وقتي فرهنگي مبتني بر نظم  را با وجدان کاري ادغام کنيد نوعي قدرت جادويي به دست مي آوريد که شما را به سمت عملکردهاي عالي سوق مي دهد( كالينز،2001،صص201-169).

9- ارزشهاي محوري مشترک

 معمولا گفته مي شود كه تنها چيز ثابت در جهان هستي تغيير است. در سازمانهاي با عملكرد برتر نيز تنها بخش ثابت و بدون تغيير ارزشهاي محوري مي باشند چرا که زير بناي يک سازمان اثربخش را ارزشهاي آن تشکيل مي دهند. اصول ارزشي به اصول بنيادي و ماندگار هر سازمان گفته مي شود.

شمار اين اصول راهنما اندک  ولي عمر آنها طولاني است. و نياز به داوري ديگران ندارند و براي کساني که درون سازمان هستند ارزش و اهميت ذاتي دارند. در شرکتهاي آرماني بنا به اقتضاي بازار راهبردها نيز دستخوش تغيير مي شوند اما اصول ارزشي دست نخورده ثابت مي مانند. نمايان ترين ويژگي شرکتهاي آرماني موفق و ماندگار که آنها را از سايرين متمايز مي کند اين است که ضمن حفظ جهان بيني مطلوب مي کوشند تا زمينه پيشرفت و تحول را فراهم آورند و اين تغييرات همه چيز جز اصول ارزشي و جهان بيني آنها را در بر مي گيرد. در شرکتهاي آرماني بين ارزشهاي ناميرا و مقصد اصلي و دايمي آنها (که هرگز تغيير نمي کند) و رويه هاي جاري و عملياتي و راهبردهاي کسب و کار (که به سبب دگرگوني هاي دنيا بايد تغيير کند) مرز مشخصي وجود دارد. جهان بيني محوري نمايانگر خصلتها و صفات ماندگارسازمان است. در واقع مهمترين و ماندگار ترين حاصل کار معماران شرکتهاي آرماني جهان بيني آنها است(كالينز و پوراس ،1997،صص115-108).

يک سازمان برتر از طريق ارزشهاي آن مديريت مي شود و ارزشهاي مشترک همه کارکنان را پيرامون يک محور مشترک همسومي سازد (بلانچارد29  1997).اعتقاد اين سازمانها به مجموعه ارزشهاي اتحادي عظيم را در ميان آنها بوجود مي آورد. کيفي بودن و ايجاد روحيه در کارکنان خط مقدم و پيکره شرکت از ويژگيهاي نظام ارزشي اين شرکتهاست. هر موسسه اقتصادي هميشه با آميخته اي از تضادها و تناقض ها روبروست. تناقضهايي چون هزينه در برابر خدمات ،رسمي درمقابل غير رسمي و... . ولي نکته جالب درخصوص شرکتهاي برتر اين است که نظامهاي ارزشي آنها در مقابل اين تضادها هاي ظاهري موقعيت روشني دارند(پيترز و واترمن 1982).يکي از خصلتهاي بنيادي اين شرکتها اين است که به جاي اسارت در چنگال "يا" به سوي"و" مي روند. يعني حرکت در هر دو پيوستار بصورت همزمان. بطور مثال اين شرکتها به دنبال ايجاد تعادل ساده بين آرمانگرايي و سودآوري نيستند  بلکه به دنبال آن است که هم آرمانگرا باشد و هم سود آور(کالينز و پوراس، 1997،ص70).

هر سازماني ارزشهاي خاص خود را دارد که مي تواند به صورت صريح يا ضمني بيان شده باشد. کارکنان جديدي که به سازمان مي پيوندند  اگر با اين ارزشها سازگاري نداشته باشند بلافاصله از سازمان طرد مي شوند. اگر مديريت و کارکنان يک سازمان بر روي يکسري از ارزشها توافق نداشته باشند و اجراي هرگونه برنامه تغيير در آن سازمان نيازمند تلاش و کوشش چشمگيري مي باشد .حتي اگر ارزشهاي توافق شده ومشترک با ارزشهاي مشتريان (آنچه که باعث جلب مشتري به سمت شرکت مي شود) سازمان نيازمند تقلاي بيشتري براي انجام نوآوري هاي موفقيت آميز خواهد بود. در يک سازمان با عملکرد برتر  مديران بر روي يک مجموعه ارزشهاي داخلي که با ارزشهاي مشتريان همسو است توافق دارند.

اين شرکتها در مورد ارزشهاي خود هيچگاه مصالحه نمي کنند و پايبند به اصولي خدشه ناپذير  و ارزش هاي مشابه و مشترک هستند.باورهايي چون مشتري مداري بهترين بودن، انجام کارها به طرز عالي، اهميت داشتن  فرد فرد کارکنان، خدمات و کيفيت برتر، نوآوري ابتکار و حمايت از شکست،رشد اقتصادي و سود  همواره در اين شركتها از جايگاه و اهميت خاصي برخوردار است(پيترز و واترمن،1982،صص368-352).يک سازمان برتر داراي رفتارهاي ارزش مدار است و اين مهم از طريق سه گام  شفاف سازي  و همگاني کردن رسالت،اهداف و ارزشها  و همسو کردن اقدامات روزمره با آنها  انجام مي شود(بلانچارد 1997).سازمانهاي با عملكرد برتر داراي ارزش هاي محوري روشن ، قوي و معني دار بوده و اطمينان دارند که آنها در سرتاسر سازمان جاري شده اند.  اين سازمان يک سازمان ارزش مدار  است كه ارزشها را با قواعد متعادل مي سازد.اين سازمان فقط مواردي را متعهد مي شود که با ارزش هاي سازماني همسو است و اصول اخلاقي روشني دارد که از طريق ارزشهاي سازماني حمايت و پشتيباني مي شود (وآل2005).

10-  کارکنان

سرمايه هاي انساني يک سازمان منشا کسب مزيت رقابتي و قابليت سازماني به شمار مي روند. کارکنان از اصلي ترين دارايي هاي هر سازمان به شمار مي  روند ولي نوع نگاه سازمانهاي با عملکرد برتر به کارکنان و نحوه جذب و بکارگيري آنها با ساير سازمانها تفاوتهاي زيادي دارد.

در ايجاد شرکتهاي آرماني تساهل معنا ندارد توقع شرکتهاي آرماني از کارکنان در مقايسه با شرکتهاي ديگر به مراتب بيشتر است (چه از نظر عملکرد و چه از نظر سازگاري با جهان بيني) جهان بيني و اصول اعتقادي چيزي نيست که بتوان آن را به ديگران تزريق کرد افراد بايد پيش از پذيرش اصول ارزشي  استعداد و آمادگي جذب آن اصول را داشته باشند.  وظيفه مديران اين است که افرادي را پيدا کنند که از قبل آمادگي قبول جهان بيني را داشته باشند (كالينز و پوراس ،1997،ص 171).

قاعده مورد عمل در شرکتهاي برتر  قاعده” اول فرد سپس هدف” مي باشد. شرکتهاي بزرگ مي دانند که عامل اصلي رشد هر شرکت موفق بازار، فن آوري، رقابت يا نوع محصولات نيست. بلکه عاملي است که بر همه اين ها مقدم است و آن توانايي استخدام و حفظ نيروي انساني شايسته است. پس مي توان گفت که انسان ها مهمترين سرمايه نيستند بلکه انسانهاي لايق مهمترين دارايي سازمان به شمار مي رود. شرکتهاي با عملکرد برتر در استخدامهاي خود صبر و حوصله  به خرج داده و سخت گير هستند و بر انتخاب درست تاکيد دارند و افراد را بر مبناي صفات شخصيتي و سازگاري آنها با اصول ارزشي شرکت استخدام مي کنند(كالينز ،2001،صص91-67). شرکتهاي موفق  کارکنان را منبع در آمد و کيفيت مي دانند. براي آنها مفاهيم "ما و آنها" مطرح نيست. فلسفه آنها اعتماد به کارکنان، احترام به کارکنان ،قرار دادن آنها در صف برندگان، اجازه دادن به آنها براي نشان دادن خود و برخورد بالغانه ،توجه به آموزش و توسعه آنان مي باشد(پيترز و واترمن، 1982،صص 36-35 و 312-308).

ميزان سرمايه گذاري شرکتهاي برتر در سرمايه هاي انساني30  به خصوص در جذب و آموزش و اجراي برنامه هاي توسعه مهارتهاي حرفه اي آنان بسيار قابل توجه مي باشد.  اين سازمانها از تمام توان بالقوه کارکنان خود در تمامي سطوح اعم از فردي ،تيمي و سازماني بطور بهبنه استفاده مي نمايند.

اين سازمانها از طريق و سرمايه گذاري براي آموزش و ارتقا مهارتهاي بهبود كيفيت و حل مساله و برنامه هاي توسعه و پرورش مديران و با شناسايي  و دستيابي به قابليتهاي جديد يک سازمان يادگيرنده را  ايجاد مي نمايند. افراد استثنايي با نگرش و باور توانستن31  و متناسب و سازگار با فرهنگ سازمان استخدام كرده  و کارکنان را در امور مختلف مشاركت داده و با ايجاد يک محيط کاري امن ، نگهداري کارکنان و عدم اخراج آنان درمواقع بحراني، تلاش براي کاهش جابجايي کارکنان، همسو کردن رفتار کارکنان با ارزشها و جهت گيري سازمان در کليه سطوح سازماني، تبديل  چشم انداز  سازمان به اهداف داخلي ، پرورش خود نظمي از طريق استفاده از قدرت اراده کارکنان ، ايجاد يك محيط چالشي  و رضايت بخش و مسرور کننده ،طراحي مشاغل معني دار براي براي کارکنان تلاش براي جلب رضايت کارکنان و اندازه گيري مستمر آن سرمايه هاي انساني خود را در راستاي دستيابي به عملكرد برتر هدايت مي كنند(وآل 2005).

نتيجه گيري

در بازار رقابتي امروز ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند لذا سازمانها تلاش مي كنند كه همواره مزيت رقابتي خود را حفظ نمايند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني مواجه ساخته است که ناکارآمدي نگرشها، سيستمها و ابزارهاي مديريتي قديمي کاملا آشکار شده است چرا که با رويکردهاي سنتي نمي توان در  بازاري که تمامي قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار خاص خود را مي طلبد و طراحي سازماني که بتواند نتايج عملکردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم نمايد يک ضرورت است. تحقيقات انجام شده در خصوص سازمانهايي که در اين شرايط همچون تارکي بر پيشاني دنياي کسب و کار مي درخشند نشان مي دهد که اين سازمانها از يک مجموعه ويژگيهاي کليدي و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از اين طريق نتايج عملکردي فوق العاده اي را کسب نمايند. بي ترديد  فراهم سازي يک سازمان که تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يک زمان در بر داشته باشد کمي دور از دسترس به نظر مي رسد. چرا که سفر تبديل شدن از يک سازمان سنتي به يک سازمان متعالي و با عملکرد برتر سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني مواجه هستند.

برچسب ها :ماموريت سازمان ، تفكر استراتژيك ، نقش رهبري ، ويژگيهاي رهبري ،طراحي سازمان، شرکتهاي موفق ، تغييرات محيطي ،ارزش هاي مشتريان ،نيازهاي بازار ، بهبود عملکرد ،محيط سازمان ،فرهنگ سازماني ،شرايط محيطي

خط تولید  ، خدمات فنی و مهندسی ،کارخانه تولید ،خط تولید لوله پنج لایه pex،خط تولید لوله پکس ،محصولات پلیمری ،صنعت پلیمر ، محصولات لاستیک و پلاستیک ، ماشین آلات تولید ،راه اندازی کارخانه ، نصب و راه اندازی خط تولید ، مشاوره صنعتی ، مشاوره تولیدی ،سرمایه گذاری صنعتی و تولیدی ، طرح توجیهی ، پروژه صنعتی ، سازنده خط تولید ،سازنده ماشین آلات ،اکسترود تولید ،سازنده اکسترودر تولید ،اکستروژن ،سازنده_دستگاه تولید لوله پنج لایه ،پلیمر ،تکنولوژی تولید ،فرآیند تولید ،تجهیزات صنعتی،

خط توليد پروفيل در و پنجره upvc، خط توليد داکت برق، خط توليد پنل ديوارپوش ، پانل ديواري و سقف کاذب pvc، خط توليد لوله پليکا PVC، خط توليد لوله تک لايه PEX ،خط توليد لوله پنج لايه کامپوزيت آلومينيوم و پکس  PEX AL PEX، خط توليد لوله يک لايه وچند لايه پلي اتيلن و پلي پروپيلن و پکس PP,PE,PEX، دستگاه لمينيت پانل، دستگاه هات استمپ پانل PVc خط UV ، هاي لايت يا براق پانل

,p production line FIVE LAYER PIPE ,PEX FIVE LAYER PIPE ,PIPING_PEX ,TUBE PEX ,PEX piping, ,PEX_AL_PEX ,PEX PIPE ,PEX_TUBE,production line ,PRODUCTION LINE POLYMER ,Trading Company, ,Production plan ,Industrial design ,Production Project ,Industrial project ,Technical Services ,Engineering services ,production technology ,Production Process ,Industrial equipment ,Machinery, ,Machine ,Setup Factory ,Installation production line Industry,Extrude,extrusion ,Industrial, ,Manufacturer production line, Manufacturer machines and machinery, #pex_pipe_production_line,

,Pex pipe machinery, Pex pipe machine, FIVE LAYER PIPE , ، PIPE PEX-AL-PEX ، pex five layer pipe production line, pex piping production machine  pex pipe، pex tube machinery، PEX tubing، PIPE MANUFACTURE pex-al-pex-pipe-five-layer-production-line-machinery-machine- piping-tubing-tube-ManufacturerEX-AL-PEX PIPE production machine|pex five layer pipe production line| piping machinery| tube tube|PEX tubing| tubing MANUFACTURE FIVE LAYER PIPE , , PERT ، PIPE PEX-AL-PEX ،pex pipe , pex five layer pipe production line, pex pipe production line  pex، pex piping ، pex pipe mashinery، PEX PIPE MACHINE،PEX AL PEX PIPE

خط توليد لوله پنج لايه و تک لایه آلومینیوم و پکس pex ، ماشین آلات توليد لوله پنج لایه و تک لایه پکس PEX ، دستگاه تولید لوله هاي پنج لايه ، کارخانه تولید لوله پنج لایه PEX ، خط تولید لوله تک لایه PEX , PERT خط-تولید-دستگاه-لوله-پنج-لایه-پکس-آلومینیومخط توليد لوله پنج لايه و تک لایه کامپوزیت آلومینیوم و پکس pex ، ماشین آلات توليد لوله پنج لایه و تک لایه پکس PEX ، دستگاه تولید لوله هاي پنج لايه ، کارخانه تولید لوله پلي اتيلن PEX ،